El Standard Bank recurrió hace unos años a la transformación digital para mejorar la prestación de servicios y los procesos internos. En su proceso de transformación la estrategia digital-móvil desempeñó un papel muy importante. El banco tomó conciencia de la importancia en South África de una generación nueva y joven de consumidores poco bancarizados pero que tenían un buen conocimiento de la tecnología y estaban muy adaptados al mundo online. Téngase en cuenta que en África, casi la mitad de la población tiene menos de 19 años y la mayoría de los adultos jóvenes tiene teléfonos móviles.
El Standard Bank era consciente de que otras entidades financieras (fintech y algunos bancos) estaban persiguiendo soluciones fiables de banca digital y que ahora esas soluciones estaban disponibles. Por eso empezó a realizar inversiones en nuevas tecnologías. Pero en las primeras fases del proceso, el sentimiento era como si se estuviera invirtiendo en las tecnologías adecuadas, pero no se lograba el máximo provecho. No conseguían tener los procesos adecuados. Este sentimiento era una muestra del vértigo de entrar en un terreno que no se domina.
Para superar las dudas iniciales se tomó como referencia la función que las tecnologías de la información (TI) desempeñan en las empresas puras de Internet. La TI es un socio del negocio y de la comunidad de usuarios. Se opta por el codesarrollo de aplicaciones de software con las partes interesadas.
El desarrollo de software “ágil”.
Para el desarrollo del software se vio lo que estaba sucediendo en muchas empresas del Silicon Valley y se examinó cómo las empresas nativas digitales estaban desarrollando el software ágil. Estas empresas le dan una gran importancia a la colaboración y la co-ubicación. Cada equipo de gestión de producto tiene un propietario de producto, desarrolladores y probadores, todos ellos se sientan juntos. A los líderes de los negocios y de TI se les convence de la importancia de esta idea de codesarrollo y resolución conjunta de problemas.
Tomando ese comportamiento como referente, el Standard Bank decidió, además invitar a los clientes al proceso, a menudo antes de que se haya escrito una sola línea de código. Por otro lado, los probadores están plenamente involucrados en todas las etapas del desarrollo de productos, no sólo al final, por lo que tienen una comprensión mucho mejor de lo que el software está tratando de hacer. No sólo están detectando errores, sino también encontrando nuevas soluciones a los problemas.
¿A qué desafíos se ha enfrentado el banco para hacer todos estos cambios, y cómo los ha abordado?
Según los directivos de Standard Bank fue fundamental romper los compartimentos estancos y sacar a la gente fuera de sus zonas de confort. Esto es especialmente importante cuando se trata de empresas establecidas en los sectores tradicionales, como la banca, en las que la actitud ante el cambio no suele ser muy positiva.
Para sacar a la gente de sus zonas de confort se hizo ver a todos que la transformación digital era una prioridad máxima. A los equipos de gestión de productos se les explicó la lógica que justificaba el proceso de transformación y se establecieron objetivos explícitos de mejora.
Los impulsores de la transformación digital sabían que era muy importante poder presentar rápidamente resultados positivos.
Para situar a todos en la misma página, se crearon nuevos canales de comunicación -un boletín informativo, una página web y reuniones globales- para presentar los éxitos, transmitir los retos en el proceso de transformación y facilitar la difusión de los nuevos productos. Estos foros han ayudado a motivar a los equipos y mantener el impulso para llevar a cabo la transformación.
Estos mensajes se han reforzado con mecanismos formales, por ejemplo, mediante la co-localización de los miembros de los equipos de trabajo, para que colaboren de forma natural.
¿En qué se ha plasmado todo este cambio en temas de la vida real?
La forma en que los grupos de los representantes de los negocios interactúan con TI ha cambiado significativamente. Así, por ejemplo: una aplicación de tableta que se había desarrollado antes de que el banco optara por utilizar “ágil” necesitó 2.500 páginas de documentación de explicación. Ahora, cuando se desarrollan aplicaciones para las tabletas, se toman como referencia unos cuantos casos de uso que han sido co-creados por el grupo de TI, el negocio, los expertos de interfaz de usuario y los clientes finales. Incluir a los clientes en el proceso de desarrollo de aplicaciones se ha evidenciado como unos de los mayores aciertos de la estrategia de transformación digital del banco pues ha propiciado que se elaboren productos que los clientes realmente desean y los ven de utilidad.
Con el planteamiento actual el negocio se siente que tiene un mayor control, y el grupo de TI ya no está operando en la oscuridad. De hecho, el grupo de TI se siente más capacitado bajo este modelo colaborativo.
Antes de “ágil”, los desarrolladores podrían registrar miles de defectos relacionados con una nueva aplicación. De hecho se registraba una tasa de fracaso de una aplicación del 38%. Después de “ágil”, la tasa de fracaso es del 3%.
¿Qué lecciones pueden aprender otras compañías de la experiencia del Standard Bank?
Probablemente la enseñanza más relevante es la importancia de la co-creación y colaboración del negocio con TI, probadores y clientes. EL TI es un socio del negocio y de los usuarios y los clientes son los destinatarios finales de los productos y servicios ofertados por el banco, por lo que es muy importante saber lo que realmente quieren.
Por otro lado, se debe destacar la importancia de la iteración rápida de productos, los enfoques de prueba y aprendizaje, lo que exige una estrecha colaboración entre equipos.
Así mismo es importante centrarse primero en proyectos que den resultados casi inmediatos. los primeros pilotos llevados acabo han demostrado beneficios tangibles: aumentos de productividad de hasta el 50 por ciento y reducciones de costo unitario de hasta 70 por ciento.
Por último, se debe destacar que para cualquier empresa que esté inmersa en un proceso de transformación digital, lo importante no es sólo reducir los costes. La clave está en racionalizar la forma en que se trabaja y ofrecer los mejores servicios a los clientes a través de cualquier canal que elijan para interactuar con la empresa. Y para ello es fundamental contar con la opinión de los clientes desde las etapas iniciales del desarrollo de productos y servicios.
Referencias.
-Sven Blumberg and Christian Stüer. Becoming a digital bank. McKinsey. Abril , 2016.
http://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/our-insights/becoming-a-digital-bank
-Tunde Olanrewaju. The rise of the digital bank. McKinsey . Julio 2014
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